Door de groei van de organisatie bemerkte de ondernemer dat er meer structuur in de organisatie nodig was en hij zelf niet in staat was dat vorm te geven. Daarnaast wilde de ondernemer een opleiding- en ontwikkelplan voor de medewerkers. Het resultaat van het traject was dat er voor de organisatie een meerjarenplan opgesteld is waarbij een heldere missie en visie is geformuleerd. Vanuit dit meerjarenplan is tevens begeleiding gegeven op het ontwikkelen en implementeren van een aantal HRM-instrumenten als een gesprekscyclus inclusief persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s), functieprofielen inclusief competentiewoordenboek en een arbeidsvoorwaardenbeleid. 

De professionalisering was gericht op het communiceren en samenwerken binnen het bestuur. Waarbij als subdoel ook het waarderen en erkennen van elkaar een onderdeel was.

Met behulp van diverse workshops is het bestuur begeleid in het proces waarbij uiteindelijk helder voor een ieder was wat nu de rol van het bestuur is, hoe men binnen een vrijwilligersorganisatie zo optimaal mogelijk kan communiceren en samenwerken door middel van het definiëren en gezamenlijk uitwerken van deze competenties. Hierbij zijn de beperkingen meegenomen die een vrijwillig bestuur heeft.

Het bedrijf is een onderdeel van een vereniging waarbij zij primair activiteiten voor de leden van de vereniging verrichtte en dus ook voor haar bestaansrecht afhankelijk is van de leden. Op basis van een doorlichting is gebleken dat door de gehele bedrijfsvoering heen verbeterslagen te maken waren waarbij een onderdeel o.a. te maken had met het ‘toekomstproof’ zijn. Hoe behoud het verpakkingscentrum haar bestaansrecht ook als de leden bijvoorbeeld minder opdrachten aanleveren. 

Het resultaat van de professionalisering was o.a. het hebben van een meerjarenbeleidplan met heldere doelstellingen die doorvertaald zijn naar de teams. De focus van het plan lag niet alleen intern maar had ook een sterke externe doelstelling die gericht was op het ‘toekomstproof worden en blijven’. 

Richting de interne organisatie zijn diverse resultaten geboekt op zowel planvorming maar ook uitvoering en monitoring. Zo is de stijl van leidinggeven aangepast aan de toekomstige situatie waardoor de verantwoordelijkheid ook lager in de organisatie is komen te liggen waarbij ook duidelijk de samenwerking tussen de leidinggevenden is verbeterd. 

Voor een publieke omroep heeft VOA&C diverse malen de procesbegeleiding mogen uitvoeren voor een INK-positiebepaling met aanvullend het verzorgen van de verdiepingsslag door middel van een zelfevaluatie. De opdracht bij deze organisatie was tweeledig. Het eerste resultaat betrof een zelfevaluatierapportage die het management handvatten geeft voor gerichte verbeter- en ontwikkelactiviteiten. Het tweede deel had betrekking op het hebben van een rapportage die door de Visitatiecommissie gebruikt wordt voor het Visitatieonderzoek om de nieuwe erkenning van vijf jaar te verkrijgen.

Voor een Openbare Bibliotheek heeft VOA&C een zelfevaluatie begeleid die tot doel had het opstellen van een meerjarenbeleidsplan. Het resultaat van de opdracht was een meerjarenbeleidsplan waar alle belanghebbenden een gerichte bijdrage aan hebben geleverd en waaruit de afdelingshoofden eigen afdelingsjaarplannen konden opstellen.

Begin jaren 2000 heeft de Vereniging Openbare Bibliotheken de eerste leidraad ‘Aandacht voor kwaliteit’ als hulpmiddel uitgegeven bij de positiebepaling op basis van het INK-managementmodel uitgegeven. 

Op basis van de gebruikservaringen is destijds gebleken dat het ‘vertalen’ van het INK-managementmodel naar de bibliotheeksector een optimaler hulpmiddel geeft dan de eerste leidraad. Dit heeft er toe geleid dat VOA&C deze vertaalslag heeft mogen uitvoeren in samenwerking met een werkgroep bestaande uit een vertegenwoordiging van kwaliteitsadviseurs uit verschillende bibliotheken. 

Het resultaat van de vertaling heeft de ‘Leidraad en handboek INK voor de bibliotheeksector’ opgeleverd. Deze leidraad is eveneens de basis van de Certificeringsnorm Openbare Bibliotheken. 

VOA&C heeft diverse organisaties begeleid in het worden van een Investor in People organisatie.  

• Zo heeft zij een woningcorporatie in Zuid-Holland begeleid vanaf de start van het IiP-traject tot het moment dat zij aan certificering toe was. Naast de rol van extern IiP-adviseur heeft VOA&C bijvoorbeeld ook de begeleiding gedaan bij het bepalen van de kernwaarden van de betreffende organisatie.
• Bij een Verzorg- & Verpleegcentrum heeft VOA&C naast de IiP-begeleiding ook workshops verzorgt in het kader van projectmatig werken, doelen stellen en SMART formuleren ten behoeve van onder andere het kunnen opstellen van eigen afdelingsplannen.
• Bij een Hogeschool heeft VOA&C, naast de reguliere IiP-begeleiding richting assessment, ook de training Internal Facilitator verzorgd voor alle interne (deel)projectleiders. 

Yttje Visser is, naast een erkend adviseur, eveneens erkend assessor. Met deze erkenning mag Yttje Visser organisaties assessen. Yttje Visser voert voor verschillende organisaties en in verschillende branches assessments en reviews uit. 

Zo voert zij assessments uit binnen de AGF-sector bij zowel telers als AGF-groothandels, binnen de Verpleeg- & Verzorgsector, de schoonmaakbranche, Transport- & logistieke sector, het onderwijs en de zakelijke dienstverlening. 

Naast het ‘toetsen’ van de organisatie of zij aan de IiP-Standaard voldoen levert Yttje Visser een meerwaarde naar de klant doordat zij, op basis van de uitkomsten van het assessment, de organisatie gerichte verbetersuggesties meegeeft.